核心提示
      湛江港集團在轉(zhuǎn)型升級的布局中，堅持兩條“腿”走路。一方面是戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型發(fā)展，加快推進深水化、大型化、專業(yè)化的碼頭建設(shè)，2012年基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入超過20億元；另一方面是管理上的轉(zhuǎn)型升級，實施精細化管理，全面提升管理水平和經(jīng)營質(zhì)量。去年貨物吞吐量下降9%，業(yè)務收入?yún)s上升10%，利潤增長8%。

本報訊 （記者周敏飛 劉金鳳 通訊員王則昕）貨物吞吐量下降9%，業(yè)務收入?yún)s上升10%，利潤增長8%，這一升一降，正是湛江港（集團）股份有限公司在2012年碼頭通過能力沒有新增、市場大環(huán)境嚴峻的背景下交出的轉(zhuǎn)型升級答卷。湛江港集團總裁劉恩懷表示，“轉(zhuǎn)型升級就是要重視發(fā)展的質(zhì)量，把效益最大化”。
      面對市場環(huán)境的變化，湛江港集團對業(yè)務結(jié)構(gòu)進行轉(zhuǎn)型升級，積極開拓煤炭、糧食、雜礦、化肥、硫磺、木片等多種高收益的貨種，除石油、鐵礦石外的貨類所占吞吐量比重由2011年的26%上升至34%。同時，促進碼頭公司定位轉(zhuǎn)型，逐漸形成了一分公司以件雜貨為主，二分公司以鐵礦石為主，三分公司以煤炭為主，石化公司專業(yè)裝卸石油，集裝箱分公司專業(yè)運營集裝箱的格局。三分公司專攻煤炭后，從碼頭裝備到物流調(diào)度都更加適應煤炭特點，專業(yè)化程度凸顯，貨物卸得快、走得順、損耗小、時間短，大大降低貨主的物流成本，煤炭業(yè)務從2010年的不足200萬噸一躍到2012年的750多萬噸，年均增長高達167%，成為第三大支柱貨類。
      從2011年起，湛江港集團啟動“三年強基礎(chǔ)”的管理轉(zhuǎn)型，在資源整合、工程建設(shè)、物資采購、財務管理、生產(chǎn)經(jīng)營和日常開支等六大領(lǐng)域進行全方位全過程的成本管控，大到港口工藝流程再造，小到一張紙的使用。2011年，湛江港集團開展了450項管理優(yōu)化項目，僅就可量化的項目計算，節(jié)省成本和創(chuàng)造效益達1.53億元；2012年，又開展新的490項管理優(yōu)化項目，節(jié)省成本和創(chuàng)造效益達1.2億元。去年，港口精細化成本管理項目獲得廣東省企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。
如化肥出口，原來一包包地運到港口，再一包包地抬到倉庫，在倉庫拆包再散運裝船出口，幾十個民工才能處理一噸貨。一分公司大力推動客戶采用“干散箱對流”的運輸模式，貨物一箱箱地運來，一箱箱地倒到倉庫，只需要幾個民工就能完成，既節(jié)約成本又提高效率。2012年，一分公司開展的成本管控項目40多項，累計節(jié)約和創(chuàng)造效益約5673萬元。作為啟用50多年的老港區(qū)，一分公司近年來碼頭資源不增反減，但通過精細化管理和工藝革新，把有限的資源做效益最大的事，去年實現(xiàn)貨物吞吐量1266萬噸和利潤1.4億元，均開創(chuàng)了歷史最高水平。
      在轉(zhuǎn)型中，湛江港集團深化人力資源改革，在沒向社會退出一個人的前提下，去年整合精減了分公司1個、基層級機構(gòu)13個，員工人數(shù)首次控制在7000人以內(nèi)，員工平均年齡第一次出現(xiàn)負增長，同比年輕了0.16歲。
      受國際金融危機的影響，湛江港集團當家貨種石油、鐵礦石的吞吐量受到?jīng)_擊，集團去年完成吞吐量7305萬噸，同比下降了9%，但是通過管理轉(zhuǎn)型，營業(yè)收入增長10%，利潤增長8%，爭取了效益的最大化。
      今年，湛江港集團霞山港區(qū)散貨碼頭工程30萬噸級碼頭、寶滿港區(qū)集裝箱碼頭一期工程兩個5萬噸級碼頭以及湛江保稅物流中心等基礎(chǔ)設(shè)施將相繼建成投產(chǎn)，新增年通過能力2700萬噸。劉恩懷說，“今年的‘鍋’大了，轉(zhuǎn)型升級重點將放在拓市場上，但管理上的優(yōu)化沒有止境。”有管理轉(zhuǎn)型練就的市場意識、成本意識、效益意識、質(zhì)量意識，他對集團今年的“拓市場”充滿信心。